Le problème des deux modèles classiques

Quand un dirigeant de PME veut préparer son entreprise à une cession, il a deux options habituelles.

 

Option 1 : le consultant. Il intervient sur un sujet précis. Il livre un diagnostic, des recommandations, parfois un plan d’action. Puis il part. Le dirigeant se retrouve seul avec un document. L’impact réel ? Souvent un coup d’épée dans l’eau. Personne n’assure la continuité. Personne ne vérifie que les décisions prises tiennent dans le temps.

 

Option 2 : le cabinet M&A. Il prend l’entreprise telle qu’elle est. Il habille la mariée. Il optimise la présentation, structure le dossier, négocie avec les acquéreurs. Mais il ne change pas la substance. Si l’entreprise vaut peu, elle sera vendue peu — ou pas du tout.

 

 

Ces deux modèles ont un point commun : ils n’ont pas intérêt à ce que l’entreprise vaille vraiment plus.

 

Le consultant est payé pour sa mission, pas pour le résultat à long terme. Le cabinet M&A est payé au success fee — il a intérêt à vendre vite, pas nécessairement bien.

 

La zone que personne n’occupe

Entre ces deux mondes, il existe un espace vide.

 

Celui où l’on construit réellement la valeur, sur 24 à 36 mois, avant de parler à un acquéreur. Celui où l’on réduit la dépendance au dirigeant, où l’on structure les process, où l’on clarifie ce qui crée et ce qui détruit la valeur. Celui où l’on prépare une entreprise qui vaut vraiment le prix qu’on en demandera.

 

C’est là que j’interviens.

 

Je ne suis pas celui qui vend. Je suis celui qui fait que l’entreprise vaut vraiment le prix qu’on en demande.

 

Le forfait fixe : une conséquence logique

Mon modèle économique repose sur des honoraires fixes, facturés au trimestre.

 

Ce n’est pas un choix marketing. C’est une conséquence directe de ma posture.

 

Ce que ça change concrètement :

 

  • Je n’ai aucun intérêt à multiplier les missions.
  • Je n’ai aucun intérêt à prolonger les projets.
  • Je n’ai aucun intérêt à recommander des prestataires avec qui j’aurais des arrangements.
  • Je n’ai aucun intérêt à complexifier pour justifier ma présence.

 

Mon seul intérêt : que l’entreprise soit plus solide, plus lisible, plus valorisable à la fin de notre travail ensemble.

 

Je ne suis pas l’architecte qui recommande le peintre

Beaucoup de conseils fonctionnent en réseau. Ils se recommandent mutuellement. Ils prennent des commissions. Ils ont intérêt à ce que le dirigeant dépense.

 

Je fonctionne à l’inverse.

 

Si je peux aider l’entreprise à dépenser 3 € au lieu de 10, je le fais.

 

Sur un site web, une refonte marketing, un projet digital, un recrutement : ma connaissance transversale me permet souvent de diviser les budgets par 3, par 5, parfois par 10. Et de réduire les délais dans les mêmes proportions.

 

Pourquoi ? Parce que je suis payé pour optimiser les décisions, pas pour augmenter les dépenses.

 

Un prestataire classique a intérêt à vendre. Un consultant a intérêt à prolonger. Un apporteur d’affaires a intérêt à orienter.

 

Moi, j’ai intérêt à ce que chaque euro dépensé serve la valeur de l’entreprise.

 

Ce que ça permet

Dire ce qui est juste, pas ce qui est agréable. Je n’ai pas de renouvellement mensuel à sécuriser. Je peux poser les questions qui dérangent. Je peux recommander de ne rien faire quand c’est la meilleure option.

 

Simplifier au lieu de complexifier. Un prestataire a intérêt à ajouter des couches. Moi, j’ai intérêt à réduire le bruit, à clarifier, à faire moins mais mieux.

 

Protéger la trésorerie. Chaque dépense évitée renforce l’entreprise. Le forfait fixe me place du côté de l’économie, pas de la consommation.

 

Pour qui ce modèle fonctionne

Ce modèle n’est pas fait pour tout le monde.

 

Il fonctionne pour les dirigeants qui :

 

  • acceptent un engagement dans le temps (24 à 36 mois)
  • veulent un partenaire, pas un prestataire
  • cherchent la clarté, pas le confort
  • sont prêts à entendre ce qu’ils n’ont pas envie d’entendre

 

Il ne fonctionne pas pour ceux qui cherchent une intervention ponctuelle, un miracle rapide ou un exécutant.

 

En résumé

Le forfait fixe n’est pas un argument commercial. C’est la seule structure d’honoraires cohérente avec une posture d’alignement total sur les intérêts de l’entreprise.

 

Je ne vends pas du temps. Je ne vends pas des livrables. Je vends une fonction de pilotage de la valeur, dans la durée, avec une seule obsession : que l’entreprise vaille vraiment plus à la fin qu’au début.

 

C’est ce qui me différencie d’un consultant. C’est ce qui me différencie d’un cabinet M&A. Et c’est ce qui justifie que mes honoraires soient fixes.