Yahoo a refusé de racheter Google. Puis a refusé de se vendre à Microsoft. Puis a disparu.

En 1998, Yahoo aurait pu racheter Google pour 1 million de dollars. En 2008, Yahoo a refusé une offre de Microsoft à 45 milliards. En 2017, Yahoo a été vendu à Verizon pour 4,5 milliards — dix fois moins. L’histoire de Yahoo est celle d’une entreprise qui a dit non aux mauvais moments, et oui quand il était trop tard.

L’entreprise qui a dit non à son avenir

Yahoo a été l’une des premières grandes réussites d’internet. Dans les années 1990 et au début des années 2000, Yahoo était la porte d’entrée du web pour des millions de personnes.

Moteur de recherche, courrier électronique, actualités, météo, finances, petites annonces. Yahoo était partout. À son apogée, en 2000, l’entreprise valait 125 milliards de dollars en bourse.

En 2017, Yahoo a été vendu à Verizon pour 4,5 milliards de dollars. Pas l’entreprise entière — juste les activités internet. Le reste, principalement des participations financières, a été renommé et séparé.

Ce qui rend l’histoire de Yahoo fascinante, ce n’est pas la chute elle-même. C’est le nombre de fois où Yahoo aurait pu changer de trajectoire. Et à chaque fois, ils ont fait le mauvais choix.

1998 : le jour où Yahoo aurait pu posséder Google

En 1998, deux étudiants de l’université de Stanford travaillaient sur un projet de recherche. Ils avaient développé un algorithme pour classer les pages web. Leur idée : au lieu de classer les pages par mots-clés, les classer par popularité. Plus une page était citée par d’autres pages, plus elle était pertinente.

Ces deux étudiants s’appelaient Larry Page et Sergey Brin. Leur projet s’appelait Google.

À l’époque, ils ne voulaient pas créer une entreprise. Ils voulaient finir leurs études. Alors ils ont cherché à vendre leur technologie.

Leur premier choix : Yahoo. Yahoo était le leader. Yahoo avait l’argent. Yahoo avait besoin d’un meilleur moteur de recherche.

Le prix demandé : 1 million de dollars.

Yahoo a refusé.

Le raisonnement de Yahoo.

À l’époque, Yahoo ne se voyait pas comme un moteur de recherche. Yahoo se voyait comme un portail. Un endroit où les gens venaient pour rester : lire les actualités, consulter la météo, envoyer des courriels, discuter dans des forums.

Un moteur de recherche performant, c’était le contraire de ce que Yahoo voulait. Un bon moteur de recherche envoie les gens ailleurs. Yahoo voulait les garder.

Alors Yahoo a dit non. 1 million de dollars, c’était trop cher pour une technologie qui ne servait pas leur stratégie.

Aujourd’hui, Google vaut plus de 2 000 milliards de dollars.

2002 : la deuxième chance — refusée aussi

Quatre ans plus tard, Yahoo a eu une deuxième chance.

Google avait grandi. L’entreprise n’était plus un projet d’étudiants. Elle avait des bureaux, des employés, des revenus. Mais elle n’était pas encore le géant qu’elle allait devenir.

En 2002, Yahoo a entamé des discussions pour racheter Google. Cette fois, le prix était différent : 3 milliards de dollars.

C’était beaucoup plus que le million de 1998. Mais Yahoo avait les moyens. Et cette fois, ils avaient compris que la recherche était importante.

Les négociations ont avancé. Un accord semblait proche.

Puis Yahoo a proposé 3 milliards. Google en voulait 5.

Yahoo a refusé de monter. Les négociations ont échoué.

Deux ans plus tard, Google est entré en bourse. La valeur de l’entreprise : 23 milliards de dollars le premier jour. Yahoo avait refusé de payer 5 milliards pour une entreprise qui en valait déjà 23.

Yahoo a économisé 2 milliards de dollars. Cette économie leur a coûté l’avenir.

Les années de déclin : une entreprise qui ne sait plus ce qu’elle est

Après avoir laissé passer Google, Yahoo a commencé à perdre pied.

Le problème n’était pas le manque de moyens. Yahoo avait de l’argent, des utilisateurs, une marque connue. Le problème était plus profond : Yahoo ne savait plus ce qu’elle était.

Un portail ? Un moteur de recherche ? Une régie publicitaire ? Un média ? Yahoo était un peu tout ça, et donc rien de vraiment solide.

Pendant ce temps, les concurrents se spécialisaient. Google dominait la recherche. Facebook prenait le social. Amazon prenait le commerce. Netflix prenait la vidéo. Chacun avait une identité claire.

Yahoo restait un portail. Un endroit où les gens passaient par habitude, de moins en moins par choix.

L’entreprise a changé de patron plusieurs fois. Chaque nouveau dirigeant arrivait avec une nouvelle stratégie. Aucune n’a fonctionné. Parce que le problème n’était pas la stratégie. Le problème était l’absence de vision claire.

Quand on ne sait pas ce qu’on veut être, on finit par n’être plus rien.

2008 : Microsoft propose 45 milliards. Yahoo refuse.

En 2008, Microsoft a fait une offre pour racheter Yahoo. Le montant : 44,6 milliards de dollars.

C’était une prime de 62% par rapport au cours de bourse. Microsoft proposait de payer bien plus que ce que le marché estimait Yahoo.

La logique de Microsoft était claire : Google dominait la recherche et la publicité en ligne. Microsoft voulait créer un concurrent crédible. Yahoo avait encore des centaines de millions d’utilisateurs. Ensemble, ils pourraient peser face à Google.

Le conseil d’administration de Yahoo a refusé l’offre.

Le raisonnement de Yahoo.

Yahoo estimait que l’offre sous-évaluait l’entreprise. 45 milliards, c’était beaucoup, mais Yahoo pensait valoir plus. Ils pensaient pouvoir redresser la situation seuls. Ils pensaient que l’avenir leur donnerait raison.

Le fondateur de Yahoo, Jerry Yang, était particulièrement opposé à la vente. Il ne voulait pas voir son entreprise absorbée par Microsoft. C’était une question d’ego autant que de stratégie.

Microsoft a augmenté son offre. Yahoo a continué à refuser. Finalement, Microsoft a retiré son offre.

Ce que ça a coûté.

Neuf ans plus tard, Yahoo a été vendu à Verizon pour 4,5 milliards de dollars. Dix fois moins que l’offre de Microsoft.

En refusant 45 milliards, Yahoo a perdu 40 milliards de dollars. C’est le coût d’un « non » au mauvais moment.

Le refus de vendre au bon moment peut coûter plus cher que de vendre trop tôt.

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La chronologie des occasions manquées

1998 : Yahoo refuse de racheter Google pour 1 million de dollars.

2002 : Yahoo refuse de racheter Google pour 5 milliards de dollars.

2006 : Yahoo refuse de racheter Facebook pour 1 milliard de dollars.

2008 : Yahoo refuse de se vendre à Microsoft pour 45 milliards de dollars.

2017 : Yahoo est vendu à Verizon pour 4,5 milliards de dollars.

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2017 : la vente à Verizon — la fin d’une époque

Après le refus de l’offre de Microsoft, Yahoo a continué à décliner.

L’entreprise a embauché une nouvelle dirigeante, Marissa Mayer, venue de Google. Elle a essayé de redresser la barre. Elle a racheté des startups. Elle a tenté de moderniser les produits. Rien n’a fonctionné.

Le problème était trop profond. Yahoo avait perdu la course de la recherche face à Google. Elle avait perdu la course des réseaux sociaux face à Facebook. Elle avait perdu la course du mobile face à Apple et Google. Il ne restait plus grand-chose.

En 2016, Yahoo a révélé avoir été victime de piratages massifs. Les données de 3 milliards de comptes avaient été volées. La confiance des utilisateurs s’est effondrée.

En 2017, Verizon a racheté les activités internet de Yahoo pour 4,5 milliards de dollars. La marque Yahoo a été fusionnée avec AOL, une autre gloire passée d’internet.

L’entreprise qui avait refusé de se vendre pour 45 milliards venait de se vendre pour dix fois moins.

Le bon moment pour vendre ne se représente pas toujours.

Ce que ça change pour un dirigeant de PME

Vous n’êtes pas Yahoo. Vous n’avez pas 125 milliards de valorisation ni des milliers d’employés.

Mais les erreurs de Yahoo existent à toutes les échelles.

Première erreur : refuser une opportunité parce qu’elle ne rentre pas dans le modèle actuel.

Yahoo a refusé Google parce que Google ne correspondait pas à leur vision de portail. Ils ont jugé l’opportunité avec les lunettes d’aujourd’hui, pas avec celles de demain.

Combien de dirigeants refusent une opportunité — un partenariat, une acquisition, un nouveau marché — parce que « ce n’est pas ce qu’on fait » ?

Deuxième erreur : négocier trop dur au mauvais moment.

En 2002, Yahoo a refusé de payer 5 milliards pour Google. Ils en proposaient 3. Deux milliards d’écart. Ils ont préféré économiser 2 milliards plutôt que de saisir l’opportunité.

Parfois, le bon prix n’est pas le prix le plus bas. C’est le prix qui permet de conclure.

Troisième erreur : refuser de vendre par orgueil.

En 2008, Yahoo a refusé 45 milliards de Microsoft. Le fondateur ne voulait pas voir son entreprise absorbée. C’était une question d’ego.

Neuf ans plus tard, Yahoo a été vendu pour dix fois moins. L’orgueil a coûté 40 milliards de dollars.

Quatrième erreur : ne pas savoir ce qu’on est.

Pendant des années, Yahoo n’a pas su définir son identité. Portail ? Moteur de recherche ? Média ? Régie publicitaire ? Ils étaient un peu tout ça, donc rien de solide.

Une entreprise qui ne sait pas ce qu’elle est ne peut pas savoir où elle va.

Trois questions pour éviter les erreurs de Yahoo

Question 1 : Est-ce que je juge les opportunités avec les lunettes d’aujourd’hui ou celles de demain ?

Yahoo a refusé Google parce que Google ne rentrait pas dans leur modèle. Mais leur modèle était le problème, pas Google.

Quand une opportunité se présente, est-ce que vous la jugez selon ce que vous êtes aujourd’hui — ou selon ce que vous devriez être demain ?

Question 2 : Est-ce que je sais vraiment ce que vaut mon entreprise — et ce qu’elle vaudra dans 5 ans ?

Yahoo a refusé 45 milliards parce qu’ils pensaient valoir plus. Ils se trompaient. Neuf ans plus tard, ils valaient dix fois moins.

Connaissez-vous la valeur réelle de votre entreprise ? Pas ce que vous espérez. Ce que le marché paierait vraiment.

Question 3 : Est-ce que je laisse mon ego décider à la place de ma raison ?

Le fondateur de Yahoo ne voulait pas voir son entreprise absorbée. C’était une question d’orgueil. Cet orgueil a coûté 40 milliards.

Quand vous prenez une décision importante, est-ce la raison qui parle — ou l’ego ?

Ce que Furtiveo en retient

L’histoire de Yahoo est celle d’une entreprise qui a dit non aux mauvais moments.

Non à Google en 1998 — alors qu’ils auraient pu posséder le futur. Non à Google en 2002 — pour économiser 2 milliards. Non à Microsoft en 2008 — par orgueil.

Chaque « non » semblait justifié sur le moment. Chaque « non » s’est révélé catastrophique avec le recul.

Pour un dirigeant de PME, la leçon est triple.

Premièrement : les opportunités ne se présentent pas avec une étiquette « opportunité à saisir ». Elles ressemblent souvent à des distractions, des risques, des complications.

Deuxièmement : le bon moment pour vendre — ou pour acheter — ne dure pas. Une offre refusée aujourd’hui ne se représentera peut-être jamais.

Troisièmement : l’ego est un mauvais conseiller. Les meilleures décisions sont prises avec lucidité, pas avec orgueil.

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Savoir ce qu’on vaut — vraiment

Yahoo a refusé de se vendre parce qu’ils pensaient valoir plus. Ils se trompaient.

Furtiveo accompagne les dirigeants de PME qui veulent connaître la valeur réelle de leur entreprise. Pas ce qu’ils espèrent. Ce que le marché verrait vraiment. Pour prendre les bonnes décisions au bon moment.

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Conclusion

Yahoo n’a pas été tué par Google, par Facebook ou par Microsoft. Yahoo a été tué par une série de « non » au mauvais moment.

Non à Google pour 1 million. Non à Google pour 5 milliards. Non à Microsoft pour 45 milliards. Chaque refus semblait raisonnable. Chaque refus a creusé la tombe un peu plus.

L’histoire de Yahoo rappelle une vérité simple : les bonnes décisions ne sont pas toujours celles qui semblent logiques sur le moment. Ce sont celles qui tiennent compte de ce qui vient, pas de ce qui est.

Yahoo a regardé chaque opportunité avec les lunettes du présent. Ils ont jugé Google selon leur modèle de portail. Ils ont jugé l’offre de Microsoft selon leur orgueil de fondateur.

S’ils avaient regardé avec les lunettes de l’avenir, ils auraient vu autre chose. Ils auraient vu que Google allait redéfinir internet. Ils auraient vu que leur déclin était déjà en cours. Ils auraient vu que 45 milliards, c’était une aubaine.

La question pour un dirigeant de PME n’est pas « est-ce que cette décision a du sens aujourd’hui ? ». La question est « est-ce qu’elle aura du sens dans cinq ans ? »